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我们真的打破了我们的行业告诉你的最佳实践模式。
克里斯布里特，植物经理
2015年，英威达(INVISTA)位于德克萨斯州奥兰治(Orange)的工厂前景并不乐观。这家工厂位于休斯顿以东约80英里处，生产二腈(通常称为ADN)，它是尼龙6,6聚合物的关键成分。
作为一家企业，工厂的资金回报远远低于预期。士气也很低，特别是在决定自1946年以来关闭那里的己二酸单位后。沟通是穷人，管理是厌恶的风险，缺乏信任，绩效评估很少，前线员工极大有限的决策权。不出所料，消耗和营业速度高。2014年世界上没有Invista设施在2014年的文化调查中得分降低。
不幸的是，奥兰治的麻烦并不是什么新鲜事。2004年，该工厂的前任所有者放弃了开发下一代ADN技术的努力。随之而来的是一系列强大的飓风，迫使工厂关闭，成本高昂。随后发生了一起事故，导致两名工人受伤，并导致有毒物质释放。这家工厂在当地的声誉很差，以至于很难招到新员工。
然而，尽管如此，到去年11月，英威达奥兰治的工厂已经迎来了生产率和盈利能力的里程碑，美国环保署也将其作为最佳实践的典范。该工厂目前是ADN技术的世界领导者，数百名申请者竞争该职位。对于那里的250名员工来说，这一转变并不是一段轻松的旅程，而是应用MBM的努力®肯定是值得的。
轮班运行轮班
演练
5维度
2007年来到Orange的工厂经理克里斯•布里顿(Chris Brittain)欣然承认:“四年前，我们的工厂与现在完全不同。我们有一个以管理为中心的组织，“大多数员工”基本上没有决策权。每个人都害怕失败，因为如果他们失败了，他们就得不到加薪，或者可能被解雇。很明显，我们需要做出改变。”
尽管整个工厂的员工都存在绩效问题，但布里顿确信转型需要从高层开始。“我们的领导者需要从口头的MBM转变为实际的MBM。”只有这样，他们才能在整个组织中令人信服地实施它。
“我们的愿景是释放数百名员工的力量，”工厂经理克里斯•布里顿(Chris Brittain)表示。
通过科赫的MBM框架来观察他们的问题，领导们从Vision开始。“我们想成为行业领先的运营商，这就需要重新思考我们的做法。”
这就是基于所有权的工作系统的概念开始的地方。布里顿说:“我们说，‘嘿，我们必须让最接近产品和流程的员工更多地参与进来，而不是让20个人来做所有的决定，然后期望组织的其他成员只是听从命令去做。’”
领导们意识到旧的管理风格主要集中在资产、设备和流程上。员工们自己已经退居次要地位。“所以我们决定打破这个链条，真正开始关注组织内部的人。我们的愿景就是释放数百名员工的潜力。”
第一个重大变化是让员工24/7有效地运营工厂。这一愿景可以用五个词来概括:“转变掌控转变。”
在过去几年中，单独团队的员工，例如运营和维护，不会交叉。运营商没有进行维护，即使它是简单的。“这不是人们在现实世界中的行动，”前植物经理Jay Johnson说，他现在经营着Invista的Camden Facility。“如果您需要更改灯泡，您就不会打电话给电工。如果你需要改变汽车上的轮胎，你可能不会打电话给机械师 - 但你可能会雇用一个人重建发动机。“
我们告诉企业，我们的处境不好，我们做得不好。所以我们面临的挑战是想出一个新的愿景和计划，去一个更好的地方。然后我们努力团结团队，开始前进。”
温德尔·蒂利，现场服务经理
基于轮班的模式要求在每个操作员的职责中建立维护能力，这造成了一些焦虑。现场服务经理温德尔·蒂利(Wendell Tilley)承认:“维修组织对此非常担心。”“他们有很多问题。如果我教运算符如何工作，那么我要做什么呢?你要把我赶走吗?真正的计划是什么?”
事实上，该计划的下一步包括鼓励每个维修专家帮助创建一个精密车间，致力于更有价值的工作。“所有团队都采取了非常积极的做法，”蒂利说。“这有助于表明，我们不仅想培训操作员并提高他们的能力，我们还想培训日工组织——一个非常专注于机械工作的团队——更关注精确度和可靠性，而不仅仅是以任务为导向。”
虽然有些人接受这种新模式需要一段时间，但它对业绩的影响是显著的。员工被授权在组织的适当层次上做出决策。操作员排除日常维护问题，如小泄漏，解放了精密维护团队做更大的现场设备检修，过去是派到外地专家。
正如自我完善的过程有时需要艰难的判断和反省一样，Orange的转型也需要一些艰难的人事决策。
2015年，当人力资源经理玛吉•曾斯(Maggie Zens)从邻近的英威达(INVISTA)工厂调到奥兰治时，在对工厂进行评估后，她的第一个责任是改善这家工厂令人沮丧的文化。雷电竞官方地址zen发现对网站未来的焦虑无处不在。缺乏信任也是原因之一。曾斯说:“听到这些调查结果后，我们感觉就像被打了一拳。”
布里顿承认:“这并不好玩，但有些话我们需要听到，有些话我们需要说出来。”“我们必须对自己负责。我们是领导这个组织的人，我们是适应我们现有文化的人。”因此，最终被解雇的领导者比例远高于小时工。
“就在adipic部门关闭后，管理层出现了相当大的变动，尤其是高层管理人员，”达蒙•毕晓普(Damon Bishop)表示。他于2010年开始担任adipic部门的操作员，现在是生产团队的负责人。“但说实话，那是事情真正开始改变的时候。”
克里斯汀·韦斯特布鲁克斯(Kristen Westbrooks) 2008年以合作公寓的身份进入奥兰治，她注意到，在领导层换届和“轮班制”实施后的一年内，该设施的文化有了逐步但明显的改善。“那是事情真正开始改变的时候，”韦斯特布鲁克斯说。“把我们所有的人聚在一起，说，‘这是我们的目标。这就是我们所追求的。我们怎么去那里?’然后，作为一个团队工作是非常酷的。”
“今天，我们的运营商能够帮助选择他们的队友，”Orange的人力资源主管玛吉·詹斯(Maggie Zens)说。“他们会旁听候选人的面试，这样我们就可以改进我们的筛选过程。”
过去，当员工提出问题时，Orange的主管缺乏资源或知识来正确回答。为了解决这个问题，领导团队开始安排定期巡视设施，并强调要找到每个问题的答案——总共有200多个问题，或大或小。领导们还发布了一个串联记分卡系统，这样所有员工都知道他们是如何创造价值的，以及网站的整体表现。
“我认为这些巡视的价值在于，它使我们能够更好地了解整个组织的关注点，”蒂利说。“然后我们必须回答他们的所有问题，并确保我们传播这些反馈。”
对于当时担任生产团队负责人的Westbrooks来说，演练提供了与主管讨论正在进行的问题并分享想法的另一种途径。“拥有透明的沟通绝对有助于我们面对的信任问题，所以我认为这是一个很好的练习。”
作为现场经理，当转型开始时，Jay Johnson帮助传达了在工厂团队和网站领导团队之间发展信任的重要性。在新愿景下，植物团队被允许处理更多的日常运营，而现场领导团队专注于更具战略问题。
约翰逊知道他们于2016年1月达到了一点，当时橙色经历了一个主要的停电。为了让设施再次运行，约翰逊告诉本网站领导者，该植物团队不是网站团队，将开发重启计划。在过去，网站团队始终处理此类任务;事实上，他们已经估计了从这个事件中恢复了五个星期的时间。
“当我告诉他们植物领导团队就此而言，我记得他们的脸上的外表，”约翰逊说。“他们要去，'什么？！'
工厂领导团队一致认为，重启工作可能需要四周半或五周的时间。但当他们着手解决这个问题时，他们设法在三周零一天内完成了任务。“他们给了我们一个我们从未梦想过的更好的结果，”约翰逊说。
“我们这里看到的一大部分改进是一种直接导致改善本组织各级经济思维能力的直接导致，”目前的植物经理Chris Brittain表示。“这也是赚取决策权的关键推动者。我们要经历了一个发现的过程，这真的是打破了我们的许多行业的模具会告诉你最好的练习。“
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不管你是谁，如果你发现了不对的事情，你有权力阻止它。我认为从安全的角度来说，这说明了我们的处境。
达蒙主教，生产团队负责人
当Orange的adipic单元被关闭时，曾在该单元工作多年的达蒙·毕晓普(Damon Bishop)在该设施的ADN单元获得了一个不同的角色。Bishop的团队在不到三年的时间里创造了新的12个月产量记录，这不仅是因为2014年新技术的成功实施，还因为涉及激励的深刻文化转变。
毕晓普解释说:“每个团队现在都在寻找他们帮助设计并在他们能力范围内控制的措施。”“当你对对你所在领域有意义的指标负责并获得奖励时，你就被授权做出更好的决定。”
毕晓普和其他操作员知道得到认可的重要性，从简单的“好工作”到增加基本报酬。毕晓普说:“现在我担任了领导职务，我看到了两方面的情况。“在过去的几年里，我们在绩效管理方面做得更好了，我们认可员工的行为，并为他们提供激励，帮助推动网站向更好的位置发展。”换句话说，“我们更有效地重新调整了激励措施。”
人力资源经理玛吉·詹斯(Maggie Zens)表示，这种变化使个人能够因其创造的价值而获得奖励。“每名小时工的工资都是基于他们为网站带来的价值而定的。现在，表现出色的人会因为他们的边际贡献得到更好的补偿，这激励其他人提高并为组织创造更大的价值。多亏了这一变化以及对主管效率的关注，Orange终于实现了向基于绩效的激励性薪酬的转变。”
在2018年初作为一个网站创新领导者之前，克里斯汀Westbrooks将在2018年初返回之前，旨在帮助员工发展并扩大自己的能力。
“我们有很多很酷的工具，不仅仅是技术，还有你如何使用它。如果你有什么可以带来，我们会帮助你，”韦斯特布鲁克斯说。她设想换班团队推动价值创造。“他们真的是做这件事的最佳人选，因为他们全天候都在处理这个过程。”
“人们已经意识到，'嘿，只是因为我是一个流程运营商并不意味着我不能把DMF放在一起，并在这里得到一些改进的东西，”“主教添加了。“我认为网站领导的支持帮助人们意识到他们能够推动变革的高度能力是我们现在看到的一些新效果的巨大驱动因素之一。”
前工地经理约翰逊说，当他离开Orange前往卡姆登时，操作员已经被授权在系统中选择自己的工作订单。“一开始，我很紧张，因为我以为他们会选容易的，但实际上他们选了更难的，”约翰逊说。“他们得到了更好的结果。”
尽管总有改进的空间，工厂经理克里斯·布里顿说，工厂目前的表现“正好超过”行业基准。“这个，”布里顿笑着说，“真的，真的很酷。”
对于INVISTA全球运营高级副总裁Kevin Robles来说，今天Orange更高的产量和改善的环境性能是相互关联的。“一个可靠的工厂是一个安全的工厂，一个符合环境要求的工厂，”罗伯斯说。
“我们现在的员工有着共同的愿景，彼此信任，清楚地知道自己拥有什么，需要对什么负责。他们可以自由地建设性地挑战彼此，并更好地准备在面对未来所带来的任何情况下进一步发展。”
英威达首席执行官杰夫•金特里(Jeff Gentry)对此表示赞同。“的确，我们对Orange进行了一些巨大的技术投资，以帮助该工厂保持竞争力，但真正的故事远不止于此。这都是关于个人愿意承担责任，改善我们的文化，实践有原则的创业™，并通过有意识地应用MBM提高网站的表现。
“我们在橙色中看到的是一项重大的文化转型 - 这是一个真正利益的改造，”绅士说。“我们希望分享那个经验并帮助别人在任何地方都这样做。”
2009年，美国环保署命令英威达要么升级其在奥兰治的ADN控制设备，要么对其处理废水中苯的方式做出重大改变。大多数公司会安装减排设备——这是一种有效但非常昂贵的补救措施。英威达所做的，是开发一种全新的技术——一种消除苯生产的技术。
这种新的EPA批准的过程不仅与苯不仅消除，而且经常均比常规减排成本较低，提高产量（降低原材料成本），并提高可靠性。Construction of the first retrofit using this technology was completed at Orange in 2014. Similar technology will be installed at INVISTA’s Butachimie joint venture in France by the end of this year, in Victoria, Texas, in 2021, and at the company’s newest ADN plant in China by 2022.
INVISTA全球运营高级副总裁Kevin Robles解释说:“我们在大衰退期间开始投资这项技术，当时许多公司都在削减研发经费。“经过两年的尝试，我们几乎放弃了这项技术，因为它不可行，但后来一些新的化学物质证明是成功的。我们没有放弃的事实意味着我们现在有了新技术，通过改善环境，使我们的员工和社区受益。它还帮助我们增加产量，以满足不断增长的客户需求，减少我们加工所需的原材料数量，并提高我们的利润率。
“我相信，”罗伯斯说，“我们已经成功地创造了一个新的互利良性循环。”